Sensibilisation à la gestion de la diversité cognitive 

Comme l’ont montré de récentes recherches, les équipes les plus performantes en environnement complexe sont celles dont la diversité cognitive est la plus élevée : un juste mélange de personnes créatives et d’autres plus douées pour structurer et capitaliser sur le savoir existant, d’individus centrés sur la tâche et d’autres sur la relation… C’est cette forme de diversité, invisible, qui est clé. La diversité de genre et la diversité culturelle sont des moyens d’y parvenir, mais ne sont pas suffisantes à elles seules.

Dans une équipe ou une organisation, la diversité cognitive est source de tension créative lorsqu’elle est bien gérée… et de tension tout court dans le cas contraire! 

La puissance normative d’une organisation est en effet souvent telle que ceux qui pensent ou se comportent différemment (des créatifs dans un monde de gestionnaires, par exemple), sont inconsciemment invités à se conformer suffisamment, ou à partir. 

Créer les conditions de la diversité cognitive va impliquer une action à trois niveaux :

=> Transformer la culture de l’entreprise et son mode de management

L’organisation est toujours plus forte que les individus. Une plus grande diversité cognitive passe d’abord nécessairement par une évolution de la culture d’entreprise, pour la rendre plus compréhensive et tolérante à l’égard de façons de faire et de préférences comportementales différentes. Le changement doit s’initier tout en haut, et être porté par l’équipe de direction, assistée de la DRH. Changer, c’est changer de regard.

Le rôle des responsables et dirigeants est de valoriser la différence et de protéger les profils atypiques, et de promouvoir la coopération plutôt que la compétition au sein d’équipes hétérogènes.

=> Former les managers et les pairs

De nombreux modèles ou dispositifs de formation ou d’accompagnement conçus pour faciliter la diversité homme-femme ou la diversité culturelle peuvent être transposés au profit de la diversité cognitive : sensibilisation aux enjeux et aux obstacles, formation à la prévention de certains biais cognitifs, groupes de co-développement…

L’assouplissement passe par une prise de conscience et une meilleure compréhension du fonctionnement de l’autre. La tension au sein d’une équipe baisse de plusieurs crans dès lors que chacun est capable de se dire : « si l’autre m’agace ou me déroute du fait de son comportement, sa communication, sa façon de s’organiser ou d’aborder un problème, ce n’est pas parce qu’il est incompétent (ou qu’il ne m’aime pas), c’est juste qu’il est câblé différemment. » 

En ce qui concerne les managers, la solution passe par une individualisation du mode de management pour s’adapter aux préférences cognitives de chacun, en s’inspirant par exemple des pédagogies innovantes. Des méthodes telles que l’Appréciative Inquiry, qui capitalisent sur les forces, les succès, les atouts de chacun, peuvent aussi être adaptées de manière pertinente. 

=> Améliorer connaissance de soi et acceptation de soi chez les profils atypiques

Bien sûr, le « zèbre » a une partie du travail à faire de son coté.

Il va s’agir pour lui d’aller vers plus d’authenticité tout en étant davantage conscient de l’impact de son comportement sur autrui, de mieux apprendre les codes de son entreprise et de savoir jouer avec eux, en gardant une distance critique. 

L’idée est de trouver le juste point d’équilibre entre deux écueils : 

• Se sur-adapter aux codes de l’entreprise jusqu’à se nier soi-même ou se perdre, au risque d’en souffrir profondément à long terme;

• Ne pas être suffisamment conscient des spécificités de son mode de fonctionnement ou ignorer les codes de l’entreprise et la culture dominante, au risque de se faire marginaliser ou exclure.